#PM教練筆記：淺談組織改革
十分有幸，在日文非母語也絕非流利的情況下，仍得到前主管莫名賞識推薦，進到了日本車廠的軟體公司D，擔任內部產品管理顧問，負責軟體研究室的產品管理教練一職。在不涉及機密情況的狀況下，我想與大家分享我在coaching 上面的點點滴滴。首先先從組織改革開始淺淺說起。
所有車廠在特斯拉的製程出來以後，全部都嚇到無法自語－怎麼可以這麼快，這麼顛覆100年的造車工藝？反應快錢又多的BMW或本來就是電池專業的BYD等公司，當然也漸漸走出自己的一條路。不過對於全世界車廠整體而言，改革勢在必行。要改革什麼呢？ 無非是傳統車廠對於車的理解與執行效率－車子不再是機械，兩年一小改，五年一大改。而可以是一臺十分聰明的電腦，不僅提供驚人的駕駛體驗，還可自動駕駛、更可以控制硬體，而不是被硬體控制的無聊機台。
所以software defined vehicles SDV這件事情，在日本的各個車廠當然也勢在必行－軟體開發也不能再過度委外，要向特特一樣，60%以上，革新的軟體技術比需要自製，才能快速反應市場需求而不受外部牽制。
我司當然也為此投注大量資金，即便稍晚，但對軟體車控這件事，仍然需要努力追上。經營層宣布了電動車的製造計畫以及軟體優先的開發方向，給了過去70幾年都沒有深入接觸軟體開發的各級員工一項碩大的任務。組織改革勢在必行。但想當然爾，完全無法順利轉型。從買收我司到現在四年過去了，我司大多數軟體專業同事明顯感受到改革的緩慢以及改革的不易。我想跟經營層與中間階層的主管們提供一些可能的理由，希望能夠為你們正在進行的組織再造策略，提供一點從執行層與PM角度來的意見。
沒有明確的問題點遑論改革
我不是說我現在的公司，而是大部分我所待過的公司上層，有感受到自己需要改變的危機，但是對內所定調的「策略」，大部分都不是「問題點」而是「期待」。舉例來說，我們知道自己不改革不行，所以宣布進行「大量投資軟體，全體學軟體」的大計畫，期待「5年後成為以Software first的製造模式」這樣子的策略，老實說執行層面非常難理解。
如果管理與經營階層可以好好討論並謙卑闡述我們公司到底遇到什麼市場，客戶，以及經營來的挑戰？
我在車廠，所以大概可以想像以下幾個重要挑戰，僅供參考：
1) 所有KPI設定的流程基本無法適用軟體開發，反而會延宕軟硬人員合作
2）沒有辦法在既有流程底下，加速產品（車輛）開發又同時保證品質與創新
3) 過度仰賴供應商，反而造成軟體開發品質低下與不易
4) 軟體人才因薪資結構與傳產大相徑庭（一個厲害的工程師在矽谷20萬美金起跳，在日本少說也要1000萬日幣，但是在日本這樣的薪資不是社長就是接近部長等級，公司能否接受？）
Agile敏捷式開發不是重點
很多公司都一致認為Scrum / Agile 就是所有軟體開發的改革關鍵，進公司半年後的我，完全不能再「不同意」這件事情更多了（我完全不認同的意思）。Scrum 的各種Planning, Review, Retro會議，老實說只是給大家一個套件，告訴產品團隊那個時候要做什麼事。但是做得好不好，Scrum告訴你要靠Team自己或是暫時借助Scrum Master 的力量，等團隊成熟時，他們必可以自立自強。但是我過去這一年觀察下來，Scrum是做到了讓工程師有事做不會覺得無聊，但是Scrum 完全沒有做到可以讓產品成功這一件事，也沒有怎麼詳細論述如何跟其他團隊撮和時間，確認每個process 都在掌握之中，除非大家都要run Scrum。即便如此，很少有團隊可以單純依賴Scrum做出用戶真的熱愛的產品。
我覺得更重要的是，無非是一些大家都知道卻不想好好執行、非常無聊的一些基本功：
- 我們怎麼樣順暢無阻的溝通分享所有產品開發上遇到的問題？
- 我們要怎麼樣快速正確的驗證高風險產品想法而不花超過一個月的時間？（一個月是有根據的，改日分享）
- 我們如何確保大家都有共同目標
- 我們要怎麼保持並持續改進我們的合作模式與公司文化？
中間管理層的安靜辭職？
工作也有十年，後來發現產品的失敗往往不在於執行層面做了一個「無聊的玩意」，而是管理階層到底有沒有願景與策略，且願意不斷溝通，持續跟下層的我們溝通。最為難的莫非是上下都要討好的中間管理層了！如果要大家沒事找事做「組織改革」卻又不給予權力或獎勵的話，我相信聰明的人、有家要養的人，都不會動一步－大多只是做一些表面的活動，你我都不能責怪他們。畢竟改革這件事情意味著得罪很多人（至少衝擊很多人的慣有習性），好不容易升官的你我，到底是為甚麼要這樣為難自己，做這種吃力不討好的事呢？當然要以不變應萬變！
所以我建議居高臨下的您，如果真的有心想要改革，請考慮以下幾點：
- 不要只找外部顧問過空降人員，麥肯錫不會解決你的組織問題，除非你很知道你組織有什麼問題。Google的工程師也無法憑一己之力，讓所有組織都執行「數位轉型」。改革，我認為需要內外配合，先找到內部願意改變的中間人才，並且給予其犯錯、直接與管理層溝通的空間，還有「報酬」（在公司的能見度、肯定、股票，bonus），且讓這位內部人員有機會接觸到以改革成功的大師、團隊、或領袖，藉助外部的力量來進行某些角度的內部溝通。
- 上層自己需要跳下來不斷參與改革相關會議，並且傾聽民意。很多底層人員看似毫不知情，其實他們早已了解組織問題之深入，大概都能幫上層整理好到底公司發生了什麼事。只是沒有人問而已。
- Alignment , alignment, alignment 上中下層所有的活動與目標皆需一至，至少維持一年不變動，半年大家可以適應，後半年可以開始展現改變的成果。僅有半年的組要改變幾十年的組織，一個10人團隊可以，但要影響百千人，我很難想像不需要超過一年。